Réponse extraite du podcast Propulsion d'Entreprise - Succès et Croissance Pour Les Entreprises de Services et Construction — écoute l'épisode complet ci-dessous.
Comment donner aux employés la latitude pour innover tout en maintenant le contrôle ?
L'équilibre réside dans une approche progressive et itérative : mettre en place un pairing avec un senior, solliciter la perspective de l'employé plutôt que de lui imposer une solution, et maintenir une agilité extrême où chaque décision est constamment réévaluée et ajustée selon les résultats plutôt que figée dans les méthodes passées.
Construire la confiance par le mentorat progressif
Au démarrage, Volkart explique que le pairing avec un senior crée un cadre sécurisé où l'employé apprend en faisant, encadré par quelqu'un d'expérience. Cette approche ne consiste pas à donner des ordres, mais à demander à la personne son propre point de vue, ses idées sur la façon de résoudre le problème.
L'organisation valorise ensuite les visions différentes, même contraires aux pratiques antérieures. Cela signifie que les nouveaux arrivants et les équipes sont encouragés à proposer une autre façon de faire, sans être blocées par l'argument "c'est comme ça qu'on l'a toujours fait".
Comme Volkart le précise dans l'épisode, cette dynamique fonctionne parce que l'entreprise engage des professionnels compétents d'abord : on bâtit sur une fondation de qualité et de savoir-faire, ensuite on les libère.
L'agilité extrême : adapter plutôt que rigidifier
Le contrôle n'est pas un verrouillage des décisions, mais un monitoring continu des processus et des résultats. Volkart décrit une organisation où "on décide quelque chose, si ça ne fonctionne pas, on change". Pas d'attachement à une méthode qui s'avère inefficace.
Cette agilité extrême nécessite du feed-back régulier et une volonté de tester rapidement des hypothèses. L'épisode detaille comment cette culture s'applique concrètement chez Ascenseur Maxi, où chaque projet peut générer des apprentissages immédiatement intégrés aux suivants.
"Tu as des rencontres avec les clients, et quand il y a un problème, c'est toi qui prends le téléphone, et c'est toi qui règles les enjeux."
Alexandre Volkart — Propriétaire d'Ascenseur Maxi. Depuis le rachat de l'entreprise en 2011 aux côtés d'autres mécaniciens, Volkart a participé à la transformation d'Ascenseur Maxi, une entreprise familiale fondée en 1969. Sous son leadership, l'entreprise a connu une croissance de 350% en effectifs et s'est imposée auprès des plus grands consultants et entrepreneurs après le mandat du Centre Hydro-Tron en 2015.
Cette citation illustre bien la responsabilité directe : les employés autonomes ne sont pas abandonnés, ils sont tenus d'être la première ligne de contact client. C'est un contrôle de résultat, pas une absence de supervision.
Dans l'épisode complet, Volkart explique aussi comment cette méthode a permis à Ascenseur Maxi d'absorber une croissance de 350% sans diluer sa culture d'excellence — un contexte unique en situation de pénurie de main-d'oeuvre où beaucoup d'organisations baissent les standards.
Voir aussi
Comment gérer la croissance de 350% en effectifs sur 10 ans sans compromettre la qualité et la cohésion de l'équipe en contexte de pénurie de main-d'oeuvre ?
Volkart souligne que les valeurs et la culture ne peuvent pas être compromises peu importe les circonstances. L'entreprise crée une atmosphère de start-up qui attire les meilleurs talents, même dans un contexte difficile de marché du travail.
Comment Ascenseur Maxi se différencie-t-elle des multinationales dans l'industrie des ascenseurs ?
Volkart explique qu'Ascenseur Maxi se concentre sur le sur-mesure et n'a pas de produit catalogue comme les multinationales telles que Coné ou Schindler. Cette flexibilité est un atout majeur pour répondre aux besoins spécifiques des clients.
Comment Ascenseur Maxi a-t-elle connu une croissance aussi impressionnante au cours des dernières années ?
Volkart attribue la croissance à plusieurs facteurs clés : le rachat en 2011 qui a apporté une effervescence nouvelle, le mandat du Centre Hydro-Tron en 2015 qui l'a mise sur la carte, et l'arrivée d'une équipe de direction visionnaire.
Points clés à retenir
- Le pairing senior-junior et la demande de perspective créent un cadre de confiance où l'innovation est possible sans laisser-aller.
- Valoriser les visions différentes et rejeter le "c'est comme ça qu'on l'a toujours fait" ouvre l'espace à l'expérimentation constructive.
- L'agilité extrême — tester, mesurer, ajuster rapidement — est le vrai mécanisme de contrôle, bien plus efficace que les processus rigides.
- La responsabilité directe (être au téléphone avec le client) renforce l'engagement et la qualité sans besoins de micro-management.