Réponse extraite du podcast Propulsion d'Entreprise - Succès et Croissance Pour Les Entreprises de Services et Construction — écoute l'épisode complet ci-dessous.
Comment Ascenseur Maxi a-t-elle connu une croissance aussi impressionnante au cours des dernières années ?
La croissance spectaculaire d'Ascenseur Maxi repose sur quatre facteurs clés : le rachat de l'entreprise en 2011 qui a libéré une nouvelle dynamique, le mandat stratégique du Centre Hydro-Tron en 2015 qui l'a mise en avant auprès des grands acteurs du secteur, l'arrivée de Nicky comme président la même année avec une vision entrepreneuriale rénovée, et le brainstorming intensif pendant la pandémie COVID qui a augmenté de 30 % l'efficacité de production.
Du rachat à la reconnaissance : quatre moments décisifs
Ascenseur Maxi existe depuis 1969 en tant qu'entreprise familiale, mais pendant des années elle est restée jeune et peu structurée comme organisation. Tout a basculé en 2011 lorsque deux mécaniciens de l'entreprise ont racheté les parts du fondateur M. Béjeune. Ce changement d'ownership a apporté une certaine effervescence : nouvelle ambition sur les marchés, exploration de produits et d'installations différentes. C'est comme l'explique Alexandre Volkart dans cet épisode, le momentum était créé pour sortir de la stagnation.
Mais le vrai tournant arrive en 2015 avec le mandat du Centre Hydro-Tron — un projet majeur riche de nombreux ascenseurs et monte-charges complexes. Ce dossier a mis Ascenseur Maxi véritablement sur la carte auprès des consultants et des grandes entreprises de construction comme Pomerleau et EBC. Avant cela, l'entreprise servait bien sa clientèle fidèle, mais elle restait invisible aux yeux des donneurs d'ouvrage importants. Le Centre Hydro-Tron a changé cette perception en un coup.
Cette même année 2015 marque aussi l'arrivée de Nicky comme président. Son approche des affaires différait franchement de celle de ses prédécesseurs : il a misé sur l'embauche d'ingénieurs chevronnés et de talents compétents plutôt que de fonctionner à l'ancienne. La stratégie est détaillée plus amplement dans l'épisode, mais cette transition humaine a été le catalyseur de la phase de croissance qui suivrait.
Enfin, la pandémie de COVID-19 a révélé une force cachée : l'équipe a réalisé un brainstorming intensif sur une à deux semaines pendant le confinement, ce qui a débouché sur l'adoption de pratiques et processus qui ont augmenté de 30 % l'efficacité de production. Loin d'être paralysée, l'entreprise a utilisé cette pause forcée pour repenser sa mécanique interne.
"Tu as des rencontres avec les clients, et quand il y a un problème, c'est toi qui prends le téléphone, et c'est toi qui règles les enjeux."
Alexandre Volkart — Propriétaire d'Ascenseur Maxi, entrepreneur impliqué dans le rachat de l'entreprise familiale en 2011. Volkart incarne une philosophie où la croissance passe par l'implication directe du leadership, tant auprès des équipes que des clients. Il partage une vision où chaque décision stratégique — de l'embauche de talents à la résolution de problèmes — nécessite l'engagement personnel des propriétaires. Son rôle dans la transformation d'Ascenseur Maxi depuis 2015 illustre comment une équipe dirigeante résolue peut naviguer les défis de pénurie de main-d'œuvre sans compromettre les ambitions de croissance.
Ce qui rend cette trajectoire remarquable, c'est qu'Ascenseur Maxi a construit une croissance de 350 % entre 2016 et la période actuelle — une accélération formidable qui a permis à l'entreprise de remporter des mandats de prestige, comme celui de l'Aéroport de Montréal avec 10 ascenseurs et 50 palettes de matériel livrées en deux temps.
Points clés à retenir
- Le changement propriétaire de 2011 a déclenché une nouvelle dynamique en ouvrant l'entreprise à de nouveaux marchés et produits.
- Le mandat du Centre Hydro-Tron en 2015 a fourni la preuve sociale qui a établi la crédibilité auprès des grands acteurs de la construction.
- L'arrivée d'une direction novatrice centrée sur l'embauche de talents qualifiés a fourni la structure nécessaire pour soutenir la croissance.
- La culture de réflexion collective, même accélérée en crise, a généré des gains d'efficacité de 30 % qui ont renforcé la compétitivité opérationnelle.