Les raisons historiques de la féminisation des ressources humaines

La fonction RH n'a pas toujours été ce qu'elle est aujourd'hui. Elle est née autour de la gestion du personnel et du social, dans une époque où les rôles d'écoute, de médiation et de soin étaient spontanément associés aux femmes. C'est cette association implicite qui a orienté les recrutements et les représentations de la profession sur plusieurs décennies.

Julie Samarra, ancienne Responsable Ressources Humaines Adjointe chez Solutions 30, résume ce mécanisme avec précision : « Historiquement, la fonction RH s'est féminisée parce qu'on lui a longtemps assigné un rôle d'accompagnement, d'écoute et de qualité relationnelle. Ces qualités-là qu'on prêtait aux femmes. » Elle souligne que ces compétences ont longtemps été considérées comme secondaires — et donc confiées à des profils que l'on cantonnait hors des sphères de pouvoir.

La vraie question, selon elle, n'est pas de savoir si les femmes ont choisi les RH, mais si on leur a laissé les RH pendant que les postes de direction restaient ailleurs. Ce glissement sémantique est essentiel : il distingue un choix actif d'une assignation par défaut.

Féminisation et dévalorisation : un lien documenté

La féminisation massive d'un secteur ne reste pas sans conséquences sur la manière dont ce secteur est perçu et rémunéré. Ce phénomène est documenté dans plusieurs disciplines : lorsque les femmes investissent massivement un domaine, la valeur perçue de ce domaine tend à diminuer — y compris aux yeux des décideurs qui en fixent les budgets et les statuts.

« La fonction RH, elle est très féminisée. Souvent, c'est une fonction qui est moins bien payée, moins bien considérée stratégiquement. Et ce n'est pas une coïncidence. C'est un pattern documenté dans tous les secteurs. » — Julie Samarra, ancienne RRH Adjointe chez Solutions 30, dans La Pause RH

Dans les entreprises, cela se traduit concrètement : la RH est encore souvent désignée sans prénom — on dit « la RH », comme on dirait « la secrétaire » — et perçue comme un espace de soutien plutôt que comme une instance de décision. Pourtant, les professionnels RH participent aux arbitrages les plus délicats : restructurations, décisions de carrière, gestion des conflits internes, structuration des équipes.

Le paradoxe de la fermeté : comment les femmes RH sont perçues quand elles décident

La question de la légitimité est au cœur de l'expérience des femmes en RH. Lorsqu'une femme exerce la fermeté attendue dans la fonction, elle se heurte à une double injonction contradictoire : la direction attend de la rigueur, tandis que le terrain attend de l'empathie. Et lorsqu'elle est ferme, les qualificatifs utilisés diffèrent sensiblement de ceux que l'on emploierait pour un homme dans la même situation.

Julie Samarra le formule sans détour : « Un homme ferme, c'est perçu comme une posture d'autorité. Une femme ferme, c'est quelqu'un qui a du caractère — ce qui ne semble pas toujours comme un compliment. » On utilise des mots pour décrire la posture de fermeté chez une femme qu'on n'utiliserait pas chez un homme.

La réponse qu'elle propose à cette asymétrie de perception : devenir irréfutable. « Nous, les femmes, on a une injonction d'être encore plus précises, encore plus documentées, encore plus implacables dans les faits. À un moment donné, la compétence finira par l'emporter sur les biais de perception. »

Fermeté et empathie : deux compétences complémentaires, pas opposées

L'un des apports les plus structurants de cette analyse est la remise en cause de l'opposition fermeté/empathie. Ces deux postures sont souvent présentées comme incompatibles — la première étant associée à un leadership « masculin », la seconde à un leadership « féminin ». Cette dichotomie est à la fois inexacte et contre-productive.

« La fermeté sans empathie, c'est de la brutalité. Et l'empathie sans fermeté, c'est de la complaisance. L'un ne fonctionne pas sans l'autre. » — Julie Samarra, ancienne RRH Adjointe chez Solutions 30, dans La Pause RH

Dans ce cadre, la fermeté pose le cadre juridique et légal, tandis que l'empathie permet de transmettre les décisions de manière compréhensible pour les équipes. Ce que les collaborateurs attendent — qu'ils soient dirigeants ou techniciens — ce n'est pas de la gentillesse ou de la sévérité, mais de la clarté, de la cohérence et de la transparence. C'est ce que Julie Samarra appelle le « vrai leadership RH ».

Intelligence émotionnelle : de la qualité accessoire à la compétence managériale

Pendant des décennies, les organisations ont affirmé que les émotions n'avaient pas leur place au travail, imposant une coupure stricte entre vie professionnelle et vie personnelle. Ces mêmes organisations dépensent aujourd'hui des ressources significatives en formations sur le leadership émotionnel pour leurs managers.

L'intelligence émotionnelle n'a jamais cessé d'exister dans les organisations. Ce qui a manqué, c'est le vocabulaire pour la valoriser — et donc la reconnaître et la rémunérer. Comprendre les dynamiques humaines, anticiper les réactions, accompagner les transitions : ce sont des compétences qui deviennent indispensables à mesure que les organisations gagnent en complexité.

Il est crucial de ne pas commettre l'erreur de « féminiser » ces compétences. Comme le souligne Julie Samarra : « Ce n'est pas le leadership qui se féminise, c'est le management qui évolue. Si on continue à appeler ça féminisation, on perpétue l'idée que l'écoute, la coopération et la gestion des émotions sont des attributs féminins alors que ça reste des attributs humains. »

La RH comme fonction de pouvoir : repositionner la fonction à sa juste place

L'enjeu final n'est pas de décrire la féminisation de la RH comme un problème à corriger, mais de repositionner la fonction au niveau de pouvoir qu'elle mérite réellement. La RH influence la structuration des équipes, les décisions de carrière, les équilibres de pouvoir entre managers, dirigeants et salariés. Ce n'est pas une fonction neutre.

Julie Samarra insiste sur ce point : « On a besoin de redire aux femmes de la fonction qu'elles ne sont pas là juste pour accompagner et materner l'entreprise. On n'a pas un rôle de DRH maman. On doit avoir un rôle de pouvoir tout en jonglant avec l'empathie. »

Pour incarner ce repositionnement concrètement, Solutions 30 a mis en place l'initiative Femme Force — un programme d'entraide et de mentorat entre femmes du groupe, actif dans des environnements techniques et opérationnels fortement masculinisés (télécommunications, énergies renouvelables). Ce programme inclut des sessions mensuelles sur des sujets comme le syndrome de l'imposteur ou la communication, ainsi qu'un dispositif de mentorat avec une quinzaine de projets actifs menés à l'échelle européenne du groupe. L'objectif : donner de la visibilité aux parcours féminins, créer des espaces de co-développement et démontrer que les métiers techniques sont accessibles et évolutifs, quel que soit le genre.

Sur le terrain, les effets sont tangibles : des collaboratrices qui prennent davantage la parole, qui se projettent dans des fonctions de management et qui portent leur voix avec davantage de confiance.

Points clés

  • La féminisation de la fonction RH résulte d'une assignation historique : les compétences d'écoute et d'accompagnement ont longtemps été attribuées aux femmes et considérées comme secondaires, laissant cet espace à des profils exclus des postes de pouvoir.
  • Lorsque les femmes investissent massivement un secteur professionnel, la valeur perçue de ce secteur — et souvent sa rémunération — tend à baisser. Ce phénomène est documenté dans plusieurs secteurs.
  • La fermeté et l'empathie ne sont pas opposées : la fermeté pose un cadre, l'empathie rend les décisions compréhensibles. Les deux sont indispensables dans la fonction RH.
  • L'intelligence émotionnelle est une compétence humaine universelle, pas un attribut féminin. Continuer à la qualifier de « féminine » perpétue un biais de perception sans fondement objectif.
  • La légitimité d'une femme en RH se construit dans la durée, par la maîtrise technique et la capacité à prendre des décisions difficiles — non par une supposée aptitude naturelle à l'écoute.
  • La fonction RH est une fonction de pouvoir : elle influence la structuration des équipes, les décisions de carrière et les équilibres internes, au-delà de son rôle perçu de soutien.

Questions fréquentes sur la féminisation de la fonction RH

Pourquoi la fonction RH est-elle autant féminisée ?

La fonction RH s'est féminisée parce qu'elle a longtemps été associée à des rôles d'accompagnement, d'écoute et de qualité relationnelle — des qualités historiquement attribuées aux femmes. Ces compétences étaient perçues comme secondaires, ce qui a conduit à laisser cet espace aux femmes tandis que les postes de pouvoir restaient majoritairement occupés par des hommes. La vraie question est de savoir si les femmes ont choisi les RH ou si on les leur a laissées par défaut.

La féminisation d'une profession influence-t-elle sa rémunération et sa reconnaissance ?

Oui. Il s'agit d'un phénomène documenté dans plusieurs secteurs : lorsque les femmes investissent massivement un domaine, la valeur perçue de ce domaine — et souvent sa rémunération — tend à diminuer. La fonction RH illustre ce mécanisme : très féminisée, elle est encore trop souvent traitée comme une fonction support plutôt que stratégique, alors qu'elle participe directement aux arbitrages et aux décisions structurantes de l'organisation.

Comment une femme peut-elle construire sa légitimité dans une fonction RH exigeante ?

Selon Julie Samarra, professionnelle RH interrogée dans le podcast La Pause RH, la légitimité se construit dans la durée par la maîtrise technique, la précision et la capacité à prendre des décisions et à les assumer. Les remises en question de légitimité se manifestent souvent de manière subtile — interruptions, demandes de reformulation, validation hiérarchique nécessaire. La réponse consiste à devenir incontournable par la compétence, qui finit par l'emporter sur les biais de perception.

L'intelligence émotionnelle est-elle une compétence féminine ou une compétence managériale universelle ?

L'intelligence émotionnelle est une compétence humaine universelle, pas un attribut féminin. Elle a longtemps été attribuée aux femmes, non parce qu'elles en ont le monopole, mais parce que les hommes n'étaient pas encouragés à la développer dans des cultures managériales hiérarchiques. Aujourd'hui, comprendre les dynamiques humaines, anticiper les réactions et accompagner les transitions sont des compétences indispensables pour tous les managers, quel que soit leur genre.

Quelle est la principale idée reçue sur les femmes qui exercent la fonction RH ?

L'idée la plus réductrice est que les femmes seraient « naturellement » douées pour les RH grâce à leur empathie innée. Comme l'explique Julie Samarra dans le podcast La Pause RH, cette idée ressemble à un compliment mais efface en réalité des années de formation, d'expériences difficiles et de décisions complexes. L'empathie est une compétence qui se travaille, et la fonction RH exige avant tout une capacité d'arbitrage, de courage managérial et de prise de responsabilité — des qualités universelles sans lien avec le genre.